佐々木：藤川さんは教員として、また日本教職員組合の役員として、長年に渡って教育現場という組織を見てこられました。また、現在はNPO法人「共育の杜」の理事長として、学校現場における諸問題を解決するために行政や民間企業、保護者の皆さんと教育現場とをつないでいく活動をされています。
組織が抱える問題の根本は学校組織も企業組織も同じだと僕は捉えています。今回はぜひ藤川さんと、組織づくりを考える上で最近注目を集めている「心理的安全性」※をテーマに話し合っていきたいと思います。
※心理的安全性（psychological safety）：1999年にハーバード大学で組織行動学を研究しているエイミー・エドモンドソン教授（Amy C. Edmondson）が提唱した概念。「対人関係のリスクを取っても、安全だと信じられる職場環境であること」と定義されている。
藤川さんも私もNPO法人「共育の杜」での活動を通じて、高い心理的安全性を確保した組織を作り、素晴らしい学校運営をされているリーダーの方とお話する機会が多くあります。こういった優れたリーダーと、一般的なリーダーとの違いはどこにあると思われますか。
藤川：一言で言えば、覚悟の違いだと思います。最終的に自分が責任を取る、という覚悟がブレないということ。その上で、メンバーに任せることができている。これが違いではないかと思います。
佐々木：きちんとメンバー一人ひとりに役割意識と責任を持たせているということですね。
藤川：人は「任せてもらえている」と感じられると仕事が面白くなるし、やりがいや誇りが生まれます。なので、リーダーがどれだけ任せることができるか。ここが重要なポイントです。一方で、その人の言動が組織としての目標から逸れた時、リーダーは対話を通じて修正をする必要がある。この時にどれだけ相手が「腑に落ちる」対話ができるかも、リーダーにとって重要な資質だと思います。
佐々木：そうですね。リーダーと現場のメンバーとがどう関係性を構築していくか、信頼構築の重要性ということですよね。
藤川：学校運営においては、校長室に教員を呼んで1対1で話をするケースがよくあります。こういう時、校長ができるだけ短い時間で「あなたのことを信じている」、「あなたのことを大切に考えている」と伝えられるか。腹から出てくる信頼感を相手にきちんと伝えられると、組織は変わっていくのではないでしょうか。
佐々木：コミュニケーション能力や、リーダーシップスキルの大前提は全て「対話力」であり、「フィードバック力」ですものね。
藤川：私は今、様々な民間企業の経営者とお会いする機会がありますが、成長著しい企業の経営者はほぼ例外なく判断が速く、かつフットワークが軽いという印象があります。一方で、たとえ良い技術やサービスがあったとしても経営者のフットワークが重い会社は、これから立ち行かなくなっていくのではないかと思います。
フットワークの軽い経営者は、社会の変化に応じてチャレンジを続けている。しかも、そのチャレンジが経営者の独りよがりではなく、確実に社員へ伝達し、社員のミッションとして理解してもらい、落とし込んで、社員もそれに向かって動いている。こういう組織は強いですよね。
佐々木：そうですね。現代社会は、本当に変化が激しい。こういった環境下で判断が遅い、フットワークが悪いということはチャンスを掴めないのはもちろんのこと、リスクを回避できないということにすら繋がる可能性があると思います。
藤川：組織のリーダーは、その組織が目指す最重要目標についてメンバーと対話を通じて明確化し、それをメンバーに自分の言葉で語れることがとても大事だと思います。自分たちがどこに向かって行くかが見えていないと、メンバーはそれぞれバラバラに仕事をしてしまうことにつながります。
さらに、目標が明確になるとそこに到達するためにどのくらいの資源が必要なのかがわかる。裏を返せば、不必要なことも見えてきます。その時に、目標達成に不必要なことは止めるという決断が足りない、こなすべき仕事やタスクが増えすぎてしまっていると、日本の学校運営を見ていると特に感じます。
そんな中で組織を変えるには、リーダーがどれだけ肚をくくるかが重要だと思います。リーダーが「働く人の生命と健康を守る」「働く人たちを大切にする」と決めて、実際に仕組みを作っていく。心理的安全性がある組織・職場は、リーダーがそこにどれだけコミットしているかではないかと思います。
佐々木：そのためにリーダーに求められる意識や行動とは、どういったものなのだと思われますか。
藤川：そのためには、やはり「コミュニケーション」だと思います。例えば、朝職場に来て「おはようございます」とあいさつをする。その時、社員の反応はどうかとか、声のトーンがどうかとか。発した一言から相手の状況や心理状態を見て取れること。こうした意識はリーダーに必要だと思うのです。
あいさつをした時に返ってくる言葉がいつもと違って弱々しいとか、下を向いているとか。そこから異変を察知する。短い時間で良いから「今日は元気がなかったね、何かあった？」と一声かけられるかどうか。その一声があるだけで、メンバーにとってこの職場は「自分を認めてくれる場がある」、つまり心理的安全性があると感じられるはず。とても小さいマネジメントだと思いますが、私はこれが第一歩だと感じています。
佐々木：相手を「存在として認める」ということですよね。これは人間であれば最初に大切にすべき、基本中の基本だと思います。裏を返すと、日本の組織はこういった部分すら失われ始めているのかもしれませんね。
佐々木：別の観点でいうと、リーダーが「心理的安全性の高い組織を作ろう」と意識することは大切ですが、そういう環境をリーダーだけが作ろうとするのは、僕に言わせると不可能なアプローチです。
というのは、「場作り」は本来、その場にいる全員に責任があるもの。なので「みんなで作る」ことが絶対に必要です。ですから、メンバー全員にそのことを理解してもらい、かつその働きかけをリーダーが自ら行っていくこと。これがリーダーの役割になります。
あとはもう、お互いが認め合える場になるように促し続ける、自ら見せ続ける。リーダーがそういう姿を見せることで、心を開くメンバーが増え、周りと連携する人が増えていく。結果的に自らチャレンジしていく、自らの能力を発揮する「場」になっていくのです。
心理的安全性が高い状態を目指すところから始めると、それはそれでジレンマが起こる可能性があるのです。というのは、人は安心・安全な場にいると、新しいことにチャレンジしようという意欲が湧かなくなるから。メンバーがチャレンジしなくなった組織は、成長しません。
藤川：そうですね。新しいことに取り組む、新しい技術を導入する、あるいは新しい教育内容に向かってチャレンジするというプロセスでは、自ずとぶつかり合いが起こる。このぶつかり合いがない組織は、心理的安全性が高いように見えて、単に全く成長がない組織だと思います。
佐々木：その通りだと思います。「ぶつかり合いを避ける」ことは、心理的安全性が高い状態とは全く逆方向ですからね。そもそも考え方が違う人間同士が集まって共同作業をしているのが組織というもの。その中で考え方の違いをすり合わせ、前提の共有を繰り返して目標が定まっていくわけですよね。言い換えれば、お互いが自分を知り、相手を知ることの連鎖反応が起こる。その時、必ず観点の違いからすれ違いやぶつかり合いは起こるはずなんです。
これを組織運営では「葛藤処理」と呼ぶのですが、組織運営は葛藤処理の連続でしかない。この葛藤を処理するためには、お互いにちゃんと腹を割って話すしかない。「なぜそう思うのか」「なぜそう発言したか」という自分自身の前提や意図を共有する。それを通じて、お互いがお互いの立場や考えを理解し合うようになります。
藤川：会社経営であれ、学校運営であれ、組織運営においては多かれ少なかれ衝突は起こるものですものね。
佐々木：ええ、そして衝突することはチャンスでもあるんですよ。お互いのことを知り合う絶好のチャンス。共通理解を積み重ねていくことで、信頼が構築され、思ったことを正直に伝えられるようになるのです。
藤川：なるほど。相手を怒らせないように、表面上平和にやり過ごすことが「心理的安全性が高い」わけではないということですよね。
佐々木：その状態だと、むしろ相手を怒らせないように、とか、衝突しないようにと警戒しなくてはいけなくなりますからね。事なかれ主義にもなりますし。
藤川：ここまで話してきたリーダーに必要な資質とは「スキル」というよりは「あり方」の話だと感じます。皆さん本を読んだりしてわかった気になるんですけど、多くの場合はわかっていない。
最近「リスキリング（Re-skilling）」という言葉が注目を浴びています。リスキリングとは、新しい職業に就くため、あるいは、今の職業で必要なスキルの変化に適応するために必要なスキルを獲得することを指します。これだけ変化の激しい時代において、自分のキャリアがたった一つだけの組織だけで終わる可能性は極めて低い。その前提で考えると、どれだけ多くの視点を持っているか、多角的に物事を見て判断できるかが、自分のキャリアを構築する上ではもちろん組織運営でも重要になると思います。
一つの組織しか見ていない人は、視野がその組織の中だけに留まってしまいます。それだけ、組織の課題を解決するための方策や手段のバリエーションが少ない。一方で外に学びを求める人は自ずと複数の視点を持つことになりますから、自分が属している組織の状況や課題を別な視点から見ることが出来る。そこで改めて、自分の中で気付きが生まれたり、フィードバックが起こるわけです。
ちなみに、佐々木さんの下に学びを求めてこられる方は、どういう目的の方が多いのでしょうか？
佐々木：悩んでいることがあって、その解決策を見つけようと努力している人、というのが基本ですね。ただ、僕のところで学んで最初にぶち当たる壁は「答えを外に求めていることが問題」ということ。特に僕のカリキュラムは全て「自らのあり方を見直す」ことがベース。そのため、自分を知る作業から入る必要があります。
また、「自分を知る」ことに終わりはありませんから、ずっと自分を見直す作業を続けることになる。自分自身を知って、磨いて、さらによく知って、磨いていく。自分の至らないところに気付いて修正して、また気付いて、の繰り返し。それこそが「あり方」を作るということです。
僕の場合、どんな組織でもその組織内でこの「あり方を磨く」ことを業務の中で体験していくように設計をします。業務に取り組んでいると、自ずと自分のあり方が磨かれるように組織をデザインするわけです。
それができると、もう自ら学習する組織として、一人ひとりがどんどん変化していく。メンバー同士で「もっとこうしたら良いんじゃないか」という掛け合いが起こるように導いていきます。
藤川：それは、経営者や組織のリーダーにとっては絶対に必要なことですよね。
佐々木：そしてそのベースにあるのは、自ら相手の存在を認めること。これが大前提です。だから、自分も周りから受け入れてもらえる。「私があって、あなたがある」「あなたがあって、私がある」という前提、ここから始める必要があるんです。
藤川：現在の学校組織が抱えている最大の問題は、学校という職場がブラック化してしまって働きにくい、あるいは、教職員のプライベートが損なわれているという見方が社会で広がっていることです。では、なぜ学校がブラックな職場と言われるようになったかというと、私はリーダーの責任も大きいと感じています。
学校を組織として考えると、組織が目指すミッションを実現するために人材、つまり「ヒト」がいて、「モノ」と「カネ」が必要になる。しかし、このリソースには限界があるわけです。このリソースの限界を超えた目標設定をしてしまうと、教職員が心身の健康を害して組織が崩壊することにつながる。組織が高いパフォーマンスを発揮するためには、その組織が持つリソースをリーダーが把握して、損なわれないような運営をすることが大事ではないかと最近思うようになりました。
「人的資源を大事にする」とはどういうことかと言うと、働いている人が「職場に自分の居場所がある」と感じられること。自分が勤める職場に「自分の居場所がない」と感じると、すごく疲弊します。「ヒトを大切にする」と聞くと、簡単なことのように聞こえるかもしれませんが、そこを大事にして運営している組織がどれくらいあるかは疑問ですね。
佐々木：今のお話を聞くと、日本のあらゆる組織が同じ課題を抱えていると感じます。学校であれば校長先生や管理職と教職員、企業であれば社長や中間管理職と社員など、リーダー層と一般層との間でコミュニケーションがスムーズにいかない。
お互いが自分のことを、自分の立場・観点からしかモノを言えなくなってしまっていて、リーダー層と一般層との間で対立構造が生まれてしまう。その状態でも「ヨコ」の連携があればまだ良いのですが、社員同士の協力関係もなくなってしまっている。
ですから、個々の社員がそれぞれの立場で、自分の観点からモノを考え、行動するだけになっている。日本のありとあらゆる組織がこんな状態になっていると僕には見えます。
視野が狭いが故に自分のことしか見えず、自分のことだけに必死になってしまい、上手くいかない。そういう悪循環に陥っているのです。高い視座から世の中を俯瞰し、視野を広げると、他人のことも自分のことをよくわかる。だから、誰かのために動けば動くほど、結果として自分のことが上手くいく。このことを経営者やリーダーが理解すると、どんどん面白くなっていくと思いますよ。
佐々木：そしてこれは、元々日本人が古来から持ち続けてきた精神文化でもあるんです。「天国と地獄の違い」という寓話があります。天国も地獄も、一人ひとり長い箸を使って食事をする。地獄では全員が我先にと食べ物を取ろうとするけれど、箸が長すぎて食べられない。一方で、天国では長い箸で食べ物を取って人様に「どうぞ」と食べさせてあげる。そうすると、相手からも「どうぞ」と食べさせてもらえる。
日本人にはこういう意識が心の奥底にあるから、学校現場の教職員たちは働きすぎてしまう、という面もあると思います。外国の先生たちは、よくも悪くもこういう働き方はしません。退勤の時間になったらさっさと帰ります。
藤川：教職員の「働き過ぎ」というのは、ある意味日本人が持っている良い面が、悪い方に出てしまっているということとも言えるのですね。
佐々木：僕はそう思います。真面目であるがゆえに分断され、一人で病んでいってしまうという。だからこそ、欧米流のリーダーシップ論やマネジメントを学んだだけでは、日本における組織運営が上手くいくはずがないんです。住んでいる場所も違えば、そこにいる人間の性格や性質も違う、もっと言えばDNAレベルで違っているわけですから、欧米のやり方を真似るだけでは当然ながら上手くいかない。
藤川：なるほど。確かにこういった組織マネジメントの方法論やスキルの多くは欧米から入ってきますね。こういったスキルを学ぶことは良いけれど、日本人が持っている特徴・特性を踏まえた上で、リーダーシップやマネジメントを学び直す必要があると。
佐々木：その通りです。日本人はある意味「素直」で、一気にガラッと変わることがあります。本人が「そうか！」と納得したら、もうドンドン変化していく。一方で、「いや、でも・・・」と思ったら、何も動かずに腐っていく、といったことが起こってしまう。欧米人は良くも悪くも他責にする傾向があるので、「腐る」ことはありませんからね。つまり、日本人の特性がわかっていないと、組織改革が上手くいかないのです。
藤川：佐々木さんは経営者やリーダーに向けた情報発信や教育、セミナーを展開していかれるそうですが、どんなことを伝えたいと思っておられるのでしょうか。
佐々木：根っこのところは「人間らしさをもう一度取り戻す」ということです。これからAIが発達して、ロボットもどんどん社会に出てくる。そうなった時、「人間の本当の役割とは何か？」というテーマが自ずと生まれてくるはずです。
人間とは本来クリエイティブな存在で、それは「つながり」と「循環」の中から初めて生まれます。自分は何者か、そして自分は何のおかげで成立しているのかを理解した上で、全体の中での自分の特別性・個別性を個々人が認識する。この状態になれば、自ずと人間が本来持つクリエイティビティが発揮される社会が生まれるはずなのです。
昭和の高度経済成長期以降、平成に入る前くらいまで、日本は経済性を追い求め、右肩上がりで成長を続けてきました。その名残で、経済成長が鈍化し始めた現在においても、未だに経済だけを追い求めている風潮がある。
僕たちは本当に大切な「想い」とか「心のあり方」とか、「人とのつながり」、こういったものをどんどん失って、人間らしさを無くしてきたわけです。分断が進んでいった社会の中で、経営者は「つながり」や「循環」を取り戻す役割があると思うのです。
日本という国は歴史的に、目に見えない世界が我々を支えているということを理解していたし、その目に見えない世界の力を活用して、共に生きることを当たり前に実現してきました。ただ、それが「当たり前」過ぎて無自覚だったものを、自覚して、その価値を認識できるようにする。日本人が自分の存在意義に気付き、自覚し、求められている世界で活躍してほしい。それが私の願いであり、役割です。
藤川：日本の経営者、リーダー層というのは、そういうことを学ぶことに対して意欲的なのでしょうか。
佐々木：語弊がある言い方かもしれませんが、入り口は何でも良いのです。先にもお話しましたが、自分事を離れると、自然と自分事も上手くいき始めますから。結果としては元々抱えていた問題が解決することになる。
人間らしい「つながり」や「循環」を取り戻したリーダーが経営する会社の業績が伸びないわけがないのです。僕が本当に伝えたいのはその先のこと。
今回のテーマである「心理的安全性」もそうですが、人間らしい「つながり」や「信頼関係」を取り戻さないと、人間は何のために生きているのかという「存在意義」すら危うくなってしまう。経営者という影響力を持った方々は、人々が「人間らしさ」を取り戻す社会作りの一翼を担っていることを自覚して事業に取り組んでいただきたい。これが僕のメッセージです。
1957年生まれ。1980年4月から2000年3月まで、広島県公立中学校理科教員。
2000年4月から2018年3月末まで日本教職員組合役員。
連合総合生活開発研究所（連合総研）が2016年に公表した「日本における教職員の働き方・労働時間の実態に関する調査研究」の企画メンバー。
「藤川塾」塾長として、子どもとのコミュニケーション力を高める身体技法などを伝えている。
著書に『みらいの教育～学校現場をブラックからワクワクへ変える』（共著、武久出版）、『熱血教員が過労死する本当の理由』（kindle)、『広島発 人権・平和教育』(共著、明石書店）、『これが平和学習だ』（共著、アドバンテージサーバー）
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